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培育五类核心人才
在整体推进人才队伍建设的进程中，着重培育中层骨干、项目经理、基础设施人才、专业骨干人才和青年人才在内的五类核心人才。
1.中层骨干：关注一线，聚焦“双经历”的杰出青年为目标，努力造就一批具有创新思维、勇于担当、忠诚于企业，拥有较强执行力，能够传递正能量、引领企业发展方向的中层队伍，为实现公司战略目标提供坚实的人才支撑和智力保障。
2.项目经理：以项目总量为基础，以提升总承包管理五项能力为核心，加快项目经理队伍的培养。
3.基础设施人才：围绕企业战略转型目标，按照“专业化、职业化”的人才策略，努力构建一支“数量充裕、结构合理、专业突出、特色鲜明”的基础设施人才梯队。
4.专业骨干人才：坚持“人才优先、以用为本、创新机制、高端引领”的人才工作方针，通过合理的配臵、评价、发展和激励等手段，对各专业管理人才进行有针对性建设和培养，实现其能力素质有明显提升。
5.青年人才：结合企业青年人才发展现状，健全、完善符合公司发展的青年人才培养体系和具有前瞻性的青年人才培养方案，在企业内部形成一种“青年兴，则企业兴；青年强，则企业强”的意识观念，建立一套善于发现青年人才、长于激励青年奋进的良性发展机制，打造一支企业认同感高、职业素养好、业务能力精、工作作风硬、岗位业绩优的青年人才队伍。
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人才发展策略
1.项目班子年轻化。加速员工队伍新老更替，使企业年龄结构呈现“橄榄 型”分布，形成老、中、青梯次合理的队伍结构。
2.总部中层专业化。通过参加局和公司组织的高端培训、外出学习考察，放在重要岗位轮岗交流锻炼等方式，培养打造一支具有合理的知识结构和专业结构，掌握最前沿的管理知识和专业知识、能征善战的中坚力量。
3.员工发展职业化。通过培训提高现有员工的成熟度，使职业能力和水平能跟得上企业发展速度。
4.员工视野标杆化、国际化、跨界化。积极对标国内外优秀企业和标杆企业，学习、借鉴、植入优秀企业的管理认识论、方法论、实践论、工具论，具有宽广的标杆视野、国际视野、跨界视野。
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人才发展措施
1.高起点规划:人才战略规划要以提高人均产值为基本准则，规划人员数量、人才结构。
2.严准招聘:按照“盘活存量，用好增量”的原则，公司紧跟工程局战略调整方向，控制房建业务人员总量，将人才队伍结构向投资、基础设施等战略新兴业务倾斜。优化招聘机制，整合招聘资源，明确人才质量要求，提高人才招聘精准度。构建人才招聘平台，扩大招聘品牌的社会影响力，增强对高层次人才的吸引力。积极引进和储备地铁、轨道交通、路桥等基础设施人才，为基础设施业务快速发展提供人才保障；有计划的安排房建业务人员转向基础设施、新兴业务领域，引导人才向生产一线和艰苦复杂岗位和重点板块流动。同时做好房建专业技术人员的转型培训工作。
3.定制化培训:遵循“以人为本、关注个体”的原则，着力提高员工个体能力，挖掘人力资本产出活力，打通人才培养的机制性障碍，构建多通道的人才发展格局，系统性整理发掘人才成长的规律，明确人才成长阶梯和能力要求，深入推进轮岗交流，促进人才多经历复合型成长。强化有计划岗位锻炼、系统性培训在人才培养中的主导作用，建立岗位“学习地图”，尽快形成不同专业、不同层级等培养课程体系。细化培养过程，提高员工价值创造能力。创新培养方式，强化基础设施、投资等转型业务的能力培养。加速人力资源专业团队的培养，提升人力资源的专业服务能力，提高人力资源管理效率。
4.赛马式选拔:坚持正确的选人用人导向，坚持德才兼备、以德为先，注重业绩、竞争择优的选人方式，每年组织各业务系统进行人才选拔，选拔不仅注重理论功底，而且更要注重实战能力，通过现场找优点、不足，看现场图片找出管理缺陷，提出改进方案，提高实际操作水平。把忠诚、干净、担当，既有深厚理论知识又有较强专业能力的人才选拔出来。
5.多形式激励:进一步分板块、分层级完善分配激励制度，统一岗位体系框架，统一岗位价值评估标准，丰富激励形式，以提高关键人才中长期激励和员工当期激励力度为原则，调整激励措施，建立与岗位、绩效、能力等多因素挂钩机制，形成多元化、综合性激励体系。建立与个人价值创造和能力挂钩的薪酬调整机制。深入推进以业绩为导向的绩效管理体系。
